随着大数据、人工智能、物联网、认知计算、机器人等技术的发展，类似网上购物，线上订餐，数字和共享经济等新的商业模式和行业逐渐改变着我们的生活方式。而激烈的市场竞争，更使得传统企业需要寻找新的战略和技术应对不断变化和提高的客户需求，期望和行为。

在这种背景下，如何能打造企业的长期核心竞争力？对独一无二，不可代替的“服务”的提升，也许是一个有效的答案。

本期我们对话了新加坡国立大学商学院副院长/市场营销系教授武耀恒（Jochen Wirtz）。这位管理营销专家认为，一场像工业革命一样轰轰烈，影响深远的服务大改革已经开始，谁抢占了服务业的机遇，谁就会赢得未来。

武耀恒教授

新加坡国立大学商学院副院长

市场营销系

武耀恒教授(Prof Jochen Wirtz)是新加坡国立大学商学院副院长及市场营销系教授。同时，他还担任瑞典卡尔斯塔德大学服务研究中心的国际研究员，美国康奈尔大学康奈尔健康未来研究所(CIHF)的学者，以及服务领导力中心(CSL)的国际教授。

武耀恒教授毕业于伦敦商学院并获得博士学位。主要研究服务营销和管理，曾发表200多篇学术文章、书籍章节和行业报告(包括《哈佛商业评论》的六个专栏)。其中，《在服务市场中获胜》(世界科学，2017年)和《在服务市场中获胜系列》(世界科学，2018年)已经被翻译成各种语言在全球超过26个国家和地区销售超过80万册，成为全球领先的服务营销教科书。

HBRC：您个人是否有推崇的管理理论或者崇敬的管理大师？学习应用这些理论对您产生了什么样的影响？

武耀恒：这个世界变了，我们能做到的事变了，科技变了，变化的速度也变了，但从人性来说，变化要慢得多。我最喜欢的一个经典理论非常简单:你想让别人完成一件事，你要做的就是设定明确的目标，然后为实现这些目标而给予他们奖励。这是人类最基本的动机，从未改变。不论是任何企业，只要你能够设定目标，并奖励实现这些目标的人，这样的企业就会成功。

当然，你还可以进一步拓展这个理论。比如，你可以提出战略计划等等。但对于我来说，最基本、最简单的原则就是设定目标并奖励实现目标的成果，然后你就能得到你想得到的任何东西。不仅是在管理领域，在任何情况下，这个理论都是适用的。

HBRC：您的研究领域是服务营销学。什么是服务营销？它和普通营销的区别在哪里？

武耀恒：服务营销就是一切与顾客有关的东西。大多数商品营销主要是将产品销售给最终用户，而服务营销则不同。你和你的客户一起创造，客户和你在一起。这意味着你必须控制整个客户旅程。因此，所有与客户的接触点，从启动到最终交付和客户体验，都是你作为服务企业的责任。

与销售商品的公司不同的是，在提供服务的公司，客户完全融入到你的服务流程中，这意味着你的整个公司必须以客户为中心。你的IT, 你的HR，你的运营，他们做的所有东西都必须要能触动顾客。这跟制造业非常不同。假如你是宝马BMW，你的工作就是在工厂里制造汽车并负责运输。卖车的服务是由你的经销商和代理商完成的，所以你实际上从未真正与顾客互动或服务顾客，你只需要操心如何在你的内部流程中最有效率地生产这些汽车就够了。

HBRC：在过去三年中，受疫情的影响，营销管理领域发生了什么样的变化？有没有呈现出新的趋势？

武耀恒：我认为新冠疫情带来的最大变化是提高了消费者、公众和企业的数字素养。比方说，四、五年前，不是每个人的手机上都有二维码扫描功能，也不是每个人都会扫二维码。现在，每个人都知道怎么扫码。这让很多事变得简单了许多。你可以通过这种方式跟人交流：比如我可以放在线广告，把它打印在任何海报上。只要扫一下二维码，你就可以看视频、下载东西、参与其中。

所以我认为，疫情真正改变的方面，是其将很多技术推广进了公司和用户中。虽然我猜这个过程无论如何都会发生，只是要比现在慢得多。可以说，疫情催化了商业和生活的数字化。我目睹了服务业发生的变化：我们不想再碰任何东西，也不想再移动任何东西。我们有了端到端的自动化和数字化的过程。这意味着从一笔生意启动到交付产品给客户，员工再也不需要操控任何环节。在未来，会有更多事物变成这样的自动化。

HBRC：您怎么看我们身处的这个时代？服务对这个时代来说有怎样的意义？

武耀恒：我相信人类正处于一个我称之为“服务革命”的时代。我们经历了农业革命和工业革命，这些革命给我们带来了高质量的产品和更低的价格。你可以算算，现在你工作多少分钟或多少小时能买一公斤黄油、一袋牛奶或一个皮包? 很显然，我们为此付出的努力越来越少。这带来了前所未有的幸福和财富水平。如果没有工业革命和农业革命，世界不可能养活近80亿人。

但跟这些相比，服务业在生产效率和收益方面在很长一段时间里一直都是落后的，而且许多服务的可扩展性仍然不强。想想看，比如你要去剪个头发或是去餐厅吃个饭，就你的需求和提供服务这些服务的效率而言，现在和100年前相比并没有发生太大的变化。对类似教育、医疗之类的服务的需求在全球都是无比庞大的，但直到现在，提供这些的服务的成本仍然高得令人难以置信。

我相信，现在我们正处在一个所有技术聚合的阶段：人工智能自动化、服务机器人、无人机、生物识别、自然语言、处理、机器阅读、地理标记、移动技术、云技术等等。我们在经济的每个角落都有创新。每个行业都在关注:这些技术能为我做什么? 我如何使用它们来提高生产力?

就拿二维码来说。现在的餐厅再也不用打印纸质菜单了，在桌子上就有二维码，你只要找到这个码，扫描它，打开页面，你就能看到这个餐厅的开胃菜，主菜，甜点和饮料菜单。如果这个系统做的够好，你甚至可以直接在这个app上下单。这个订单自动就会算到你这一桌的账上，然后直接进入厨房的自动化流程。甚至在厨房里，可能也有很多机器在烹饪，在工作。

在以上每种服务中，比如支付、预订、获取信息、下单，我都不需要接触任何实体。在电信、保险、银行等许多行业，我服务都不需要付出任何体力。这些就是信息类型的服务。

即使你还是需要实体的产品，这个过程也完全可以自动化。在新加坡，有个我们常用的app叫SingCARD。如果我授权你链接我的SingCARD信息，你就可以看到我的出生日期，账单地址，工作单位和纳税记录。如果有了这些信息，企业很快就能做出决定，是不是卖给我保险？是不是能给我贷款或者发给我信用卡？如果我需要一张实体信用卡，也不需要任何人工操作，因为这是一个完全的自动化过程：打印信用卡，发送信用卡，寄给我的包裹会由邮局通过快递服务来取走和投递。

再比如说，6月份我刚刚去过樟宜机场。现在那里的交通管理员也已经都是机器人了，如果你把车停在不该停的地方，这个小机器人就会过来对你微笑，让你开走。如果你不开走，它会拍下你的车牌号，你就等着拿罚单吧。

因为这种信息服务的变化，很多呼叫中心的工作岗位都消失了，因为呼叫中心只处理信息。大部分岗位都变成自动化的。比如，机场和登记处的问讯处，医院的问讯处，百货公司的问讯处等等。零售行业也是一样受冲击：例如在美国，零售店员是萎缩最快的工作类别之一。就算你去实体店买东西，你可能也会上网搜哪种牌子比较好，而不是问店员。所以你需要的在商店里提供这类服务的员工就越来越少。

提供信息类型的服务也越来越容易了。五年前，如果你想在酒店里放一个机器人来送行李，提供客房服务，让机器人开门锁，上电梯等等，还是很难实现的。但今天，每个小制造商都有一个app，通过蓝牙连接到这些机器人，让它们来做清洁工，搬行李，提供客房服务。这些小机器人可以在酒店里的任何地方自由轻松地移动，连接所有的门和电梯。在五年前，这些技术可能根本不存在。我们拥有了越来越多的技术能让app互相联系，从而使机器人变得越来越多产，更容易使用。这就是未来，这就是我所说的“服务革命”。

信息类型服务的真正强大之处在于，它的交易增量成本趋近于零。在工业革命中，曾有成千上万的汽车制造商，但他们中的大多数都以破产告终。因为规模化生产已经实现了，一个制造商可以同时生产数百万的汽车零件。但很显然，我们不需要那么多车。在这种情况下，每多生产一辆车，就会产生显著的增量成本。而对于信息类服务来说，提供额外的服务几乎不需要任何成本。这也就意味着，在未来，信息服务能提供的东西会越来越多，密度会越来越大。

对消费者或者客户来说，信息类服务的优势就是它有可以大大提高我们生活水平的潜力。但从商业的角度，它也会带来巨大的挑战：许多企业会因此倒闭，只会有少数的大赢家。我们已经可以看到这个趋势，比如现在品牌连锁非常兴盛，但是我预测未来品牌连锁的数量会更多。如果你是一个小公司，那么购买，定制和实施机器人和人工智能解决方案对你来说非常困难。但如果你是麦当劳或者海底捞这种大型连锁店，那么不管是开发这种机器人还是与其他机器人制造商交易，一些都很容易。对个体商店或是小型连锁来说，这样做太不经济了。因此在每个领域，都只会有几个企业占主导位置。

谁会成为这些大赢家？我们还不得而知。但这些大赢家将很难被取代，因为定价已经不那么重要了，企业可以把业务特点定位在很少的属性上来建立品牌优势，比如客户旅程，无摩擦设计，容错设计等等。但在除了品牌的其他方面，能细分的地方没有那么多，所有企业都会非常相似。这也就意味着，在一个大市场里，谁能够第一个建立自己的品牌，谁就能奠定一个相当安全的地位。这将是一场企业抢地位的争夺战。不过，虽然我们不知道最终谁会赢，我们知道的是：最贴近，最能面向消费者的品牌，一定是最有助于巩固它们自己的地位的。

HBRC：您曾说自己观察到大多数的世界知名服务型企业都来自美国。美国服务业能传遍全球的秘诀在哪里？

武耀恒：虽然我这么说只是基于自己的观察，但确实，世界各地的知名服务品牌中的大多数都来自美国。如果你问别人，全球有哪些知名品牌，通常90%以上的人都会提到美国品牌。肯德基、麦当劳这些就不用说了，还有谷歌，亚马逊，airbnb等等。我以前经常在课堂上开玩笑说，只要当地法规允许，美国企业就无孔不入，而且它们在当地的经营基本上都会成功。

我从前在欧洲教过书，你可以猜到欧洲人对美国咖啡是什么看法。他们认为好的咖啡来自意大利北部、维也纳、法国，但绝对不是来自美国。可是星巴克就是美国的。即使是全球的披萨连锁店，也不是来自意大利，还是来自美国。这和商品很不一样。因为如果你问什么是好的实体商品品牌，人们会回答三星，丰田，联合利华，宝马，雀巢……好的商品公司来自世界各地，而知名服务型企业都是美国的。

当然，这并不是说其他国家没有好的服务企业。比如日本和德国，他们其实都以服务著称。那么到底为什么日本和德国的公司，知名度没有美国那么大呢？我认为差别就是在营销和品牌。

在服务领域，我们没有太多IP，只有很少的只是产权。这就意味着，无论你在星巴克看到什么，在麦当劳看到什么，在Facebook上看到什么，你都可以复制。虽然不能模仿这个牌子，但是你可以复制其中的想法。之前有一个信用卡公司推出了新冠的旅行保险，结果2周之内就被竞争对手复制成功了。所有这些东西，都能被很快的模仿，唯一无法复制的只有你的品牌，你的IP，因为它是受到保护的。对于同样的商品，品牌会有很大的价格溢价。但如果你不是品牌，你就必须提供更低的价格，才能获得最基本的关注。因此，营销和品牌是非常非常重要的。

我认为日本，德国的公司都有一个通病，就是不注重营销。你看所有德国的大公司，它们基本都是由工程师管理的。大多数人都是学工程出身，要么就是拿着物理、化学或数学学位。他们认为营销只是一时的，是平淡的，在这上面花钱毫无意义。但在服务行业，你必须通过沟通和品牌来具体化价值主张。而日本和德国的公司都不擅长这一点。

美国公司就不一样了。它们非常擅长感知一个故事，然后把这个故事转化为一个价格主张，接着再把这个故事加上艺术和科学的色彩传播出去。就拿星巴克的故事来说，据说它的创始人在意大利北部旅行的时候，为那里的咖啡文化深深着迷。他认为在美国，没有像咖啡店一样的地方，让你可以从尖叫的孩子和歇斯底里的老板身边逃离20分钟来进行放松和充电，让身心恢复平衡。他将其定义为家和公司以外的“第三空间”。这就是营销的艺术。然后你就需要科学，也就是如何设计一个商店，从它给顾客带来的感觉，到音乐，到空间，到颜色，到商品的展示，员工的培训等等，都必须在全世界各地保持高度一致；任何流程的重新设计，每一次和顾客的接触，每一种机器的选择，都会在世界各地成千上万的销售点同步发生改变。所以如果你问如何在全球范围内以标准化的质量提供可拓展的解决方案？我认为美国在这方面的思维和模式非常值得学习。

HBRC：如今的市场上存在低价低质的恶性竞争现象，您怎么看待？企业如何才能摆脱这种恶性循环？

武耀恒：对整个社会和消费者来说，这种恶性循环其实是一个非常良性的循环，因为它降低了企业的盈利能力。对企业来说，这很糟糕，因为今天你的摇钱树已经死了，它能产出的越来越少。造成这种情况的原因是商品化。如果你能有一个独特的价值定位，一开始，你是没有竞争对手的。接下来发生就是你会赚得越来越多，赚很多钱。

现在竞争来了，你还是提供同样的东西，但价格被压下去了。这种趋势会一直继续下去，不会消失。随着智能化，自动化和服务革命，这个过程还将变得越来越激烈，以至于在许多关键市场内，只会剩下一两个赢家。所以我认为，能前进的方法就是走在服务革命的前沿，这是第一。第二就是更好地满足顾客的需求。这就是创新，是真正的创新。

HBRC：在当今复杂和动态的环境下，如何取得营销管理的成功？您能给企业家和决策者们提供的最有价值的建议是什么？

武耀恒：我总是对任何“最什么的”说法都持怀疑态度。如果你问，你身体里最重要的器官是什么，答案是：它们中的任何一个如果不起作用都会害死你。

在商业中也是这样。如果你没钱了，你就完了；如果你的策略不对，你就完了；如果你的员工参与不进来，你就完了。所以实际上，所有东西都必须配合在一起，就像一个成功的管弦乐队一样。每个人都必须演奏，否则音乐就不好听了。但如果你非要问对我对创业者能提供什么最有用的建议，我认为那就是能提供完全自动化的，端到端客户服务流程的技术。我相信我们许多人的未来都与它息息相关。如果你专注于此，我认为你成功的几率会高很多。

编辑：梁萍