从前，变化是生活的一部分；现在，变化成了生活本身。在商业世界，各种变化带来高度的不确定性，节奏越来越快，情况越来越复杂，企业前景越来越难预料。在瞬息万变的市场中，如何寻找自己能掌握的“确定性”，成为管理者面临的最大难题。

本期我们访问新加坡国立大学商学院商业分析与运营管理系教授黄幸亮。作为多年在活跃在教学一线的管理专家，他认为在当今时代，经典管理理论的优势反而更被凸显，“越老越陈的理论反而越香越醇”。企业内部的稳定性，才是其是否能跨越各种波澜的核心支撑。

教授简介

黄幸亮教授

新加坡国立大学商学院

商业分析与运营管理系

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HBRC：作为管理学的专家，您个人是否有推崇的管理理论或者崇敬的管理大师？您如何理解这些经典理论？在当下的时代，这些理论还适用吗？

黄幸亮：我从事管理教育多年，最推崇的管理理论就是爱德华兹·戴明博士的渊博知识体系(System of Profound Knowledge)。这个系统包括四个核心要素：第一部分是对系统的认知；第二部分是变异的知识。这里的“变异”是指统计上的变异概念，英文称variability或variation；第三部分是知识理论，即将数据形成信息甚至于理论。当其形成理论后，可以用来做预测，远比你所掌握的有限信息更有用；最后一部分就是人的内心。在一个系统中，其成员之间有许多内在心理因素，会影响管理的行为和应当采取的手段。戴明将其称为心理学。

戴明的理论对我的影响是颠覆性的。掌握它能够让人们更有意义地一起工作，享受工作时难以形容的愉悦感和幸福感。这在一般的管理理论中很少见。而且这套理论在越不确定的时代越有价值，所以它在今天越来越适用。

HBRC：当下全球复杂经济环境给企业管理带来的最大挑战是什么？

黄幸亮：在当下的时代，“不稳定”这三个字充斥着企业经营的各个方面。比如说，劳动力、人才不稳定，客户不稳定，因为他们的需求一直在变；而受到外在动荡因素的影响，供应商也是不稳定的。

当这些因素都在变的时候，就会发生一种现象：企业变得越来越无法预测自己的将来。由此一来，员工当然就会有惶恐感，因为他们不知道这家我所卖力工作的公司在未来还会不会存在。老板们也同样担心自己是不是会在价值链中被取代。在今天全球供应链面临的挑战之下，这种问题更加凸显。

如果我们再进一步看，为什么会发生这种现象？很简单，因为企业本身不再是一个相对稳定的系统，它不具备稳定的条件。从长远来看，企业没有一个恒定的目标。而一旦企业没有恒定的目标，就很难将团队拉拢到一起。当外部已经充满很多不确定因素，内部又缺少稳定条件的时候，企业的运营就难上加难了。

HBRC：戴明理论在这种不稳定的环境中可以发挥什么样的作用? 应该如何被实践？

黄幸亮：有一本书叫Small Giants, 小巨人，它描述了这样一种企业：它们的规模不大，但却有着令人羡慕的经营状况，员工敬业度非常高。供应商及客户都喜欢跟这些小巨人企业成为伙伴。我认为企业，尤其是中小企业，要提高在不稳定的环境中成功发展的机率，就要通过颠覆性的改革，推行精益管理或戴明管理，成为这种“小巨人”企业。

一艘小船要掉头显然要比一艘大轮船要容易得多。所以根据戴明理论，中小企业的颠覆性改革相比大企业来说更容易。但是这种改变必须从老板，而不是员工开始。老板首先要信任员工。如果你不信任自己的员工，他们就不可能敬业。员工不敬业，当然就无法带来生产力。没有生产力，利润又从哪里来？想改变公司的经营，首先就要从改变内部环境，建立这种信任开始：企业主跟员工之间的信任，员工与员工间的信任，客户与供应商之间的信任，甚至供应商之间彼此的信任。这就是精益管理的基础，也是需要长期经营的。

在精益管理理念中，企业追求的是双赢，甚至共赢的局面。而不是所谓的存量经济竞争或博弈。所以如果任何一方带着破坏性竞争的心态，就不可能在这个体系中成功。

HBRC：很多企业实施了精益管理，但却并没有看到应有的效果。背后的原因是什么？

黄幸亮：声称自己实施了精益管理却没有达到预期效果，理由很简单。首先是认知的问题。因为这些企业实施的根本不是真正的精益管理，它们只是赶时髦，给自己贴了一个标签，学了一些表面的工具，却完全不明白这套体系背后的思维及所需要的文化基础。

这些企业的领导者不明白精益的本质，也不知道自己在其中应该扮演的角色是什么，常常会虎头蛇尾，甚至直接叫下属去推动改革，自己置身事外。这就充分显示出，这些领导者本身就不知道自己在干什么。真正推行精益管理的人，必须要真正、直接地参与到这个过程中。

其次，一般企业还常常深陷在当代流行管理体系的恶疾中。戴明在其经典著作《转危为安》这本书中，提出了流行管理体系的七大恶疾。我可以列举一下其中的前五项：第一，缺乏目的的恒定性；第二，过度强调短期利润；第三，扭曲的绩效考核；第四，高度人事流动；第五，只用“看得见的”数字来管理。在以上这些流行体系所带来的弊病的影响之下，企业只能短视，根本无法正确长期地坚持实施精益管理，当然也就不可能达到预期的效果。

HBRC：在中国的经济社会中，信任的基础还比较薄弱，存在许多“劣币驱逐良币”的现象。在这种背景下，企业可以如何做出改变？

黄幸亮：的确，很多时候大环境造成的因素不是某个人就可以改变的。因此我总是勉励来我课堂上学习的高管学生们，你们一定要从自己开始改变。如果企业的领导团队，它的董事会，自己无法下定决心改变，它就一定只能跟风，自己不会判断：人家做什么它就做什么，人家学什么它就用什么。如果一个企业看“劣币”唾手可得，好像很容易，就只去追求“劣币”，那么它永远无法感受到“良币”带来的效果。

因此，管理者们只有先了解问题的本质，了解自己需要投入的资源，才会有机会尝到这些经典管理理论带来的效益。否则，他们只能在扭曲的管理风潮中打转。跳脱“劣币驱逐良币”泥潭的秘诀，就是不要盲从，不要跟风。企业的领导者要用心学习和思考，才有分辨识别管理理论方法的本质的能力，才能正确评估自己的企业，遇到改革的“阵痛”时，才不会轻易退缩和动摇。这种坚持的力量来自于领导者对目标的期盼，以及对团队和系统的信心。

HBRC：在您看来，能实现基业长青的企业有什么特点？拥有哪些优势？

黄幸亮：具备相对稳定的内部系统的企业，最有机会驾驭不确定的未来。这个系统可能只限于某个部门，也可以涵盖整个公司、集团；部分或完整的供应链。如何定义这个边界，就非常考验企业的能力了。

我们可以观察到，很多知名企业的系统边界都是很广的。因为别人喜欢跟它们做生意，这样的企业就具备很强的整合价值链资源的能力。而当企业能够最大程度来经营管理这个系统时，它的稳定性就会很高，自然非常利于基业长青的发展。

HBRC：就您的观察，近年来是否出现过对企业造成颠覆性变化的新管理理论或管理大事件？

黄幸亮：这个问题要从两方面来看。首先，如果从管理理论上来说，以我个人有限的知识，并没有看到有什么颠覆性的管理理论。比如今天我谈到的戴明理论，也是很有历史的理论，并不是新提出的。不过由于时代的变化，今天我们观察到的很多现象和这个理论提出时非常不同，反而给人一种“颠覆性”的感觉。

而从实践上来说，我倒是可以看到很多新科技所带来的颠覆性冲击，导致很多商业模式被推翻或被重新定义。最明显的就是网络移动科技在高速计算机运算能力以近乎没有限制的储存能量下，出现了很多创新的平台经济，共享经济以及它们衍生出来的新商业模式。

不过从管理教育的神圣使命而言，我个人倒不是很推崇这些所谓的创新商业模式。我认为这些新商业模式未必都是有意义或是存在长远价值的。只是因为它们是科技的应用，看起来很新鲜，所以投资人很喜欢。但许多投资者都是抱着阶段性获取短期利益的心态去操作的。这些模式可能缺乏可持续性，也无法满足今日社会对企业在ESG(环境Environmental、社会Social与治理Governance)方面的期待。

编辑：凌墨